На определенном этапе развития бизнеса собственники, не получая достаточно хорошие финансовые показатели, начинают сетовать на плохой менеджмент, слабую подготовку специалистов, форс-мажорные ситуации и пр. Однако проблема кроется чаще всего в отсутствии стратегии развития компании на год-два, и тем более на более отдаленную перспективу.

И если раньше стратегическим планированием занимались только крупные компании, то в условиях перманентного кризиса и усиления конкуренции это становится все более актуальным для малого и среднего бизнеса.

Ключевой задачей такого планирования становится выработка стратегии и тактики поведения на рынке с учетом охвата всех внешних и внутренних обстоятельств.

Особенности прогнозирования в малом и среднем бизнесе

Как правило, в малом и среднем бизнесе еще нет четкого распределения функционала, нет описанных бизнес-процессов, обозначенных границ ответственности, ключевых задач не много – от 3-5 до максимум 10 на ближайший период времени, и реализуются они совместными усилиями всех сотрудников компании. Здесь все основывается на «ручном» управлении, когда задачи выдаются устно, контролируются так же «по ходу дела», а решения принимаются максимально быстро и так же быстро они могут изменяться.

У собственника зачастую нет большого запаса времени или финансовых средств, чтобы тщательно рассчитывать эффект своих действий на далекую перспективу. Ведь от быстроты принятия решений часто зависит успех самого дела. Но важно то, что курс, в направлении которого двигается бизнес должен оставаться неизменным.

Для таких компаний рекомендуется не составлять стратегический план, а определить цели и направления развития, т.е. стратегию, а вот тактика (программа) должна быть более гибкой и менее формализованной, чем у больших компаний.

Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимается топ-менеджмент, а получаемый на выходе документ охватывает до 100 и более страниц, то в малом и среднем бизнесе стратегический план следует рассматривать как программу развития компании в течение определенного периода времени (как правило на 1-2 года). Иногда такой план даже не имеет письменного изложения – он просто «содержится» в голове у собственника и представляет собой некое общее видение развития бизнеса. Однако, если у бизнеса есть несколько самостоятельных направлений, то рекомендовано такой план составить на бумаге и ознакомить с ним всех сотрудников.

Перед составлением плана собственник вместе с единомышленниками должен провести аудит нынешнего положения (в среднем бизнесе для этих целей может использоваться SWOT-анализ), и расставить ключевые приоритеты деятельности. Эти приоритеты оформляются как задачи – конкретные, измеримые, согласованные между собой, с указанием ресурсов для выполнения и временных сроков. От качества формулирования таких задач зависит успешность их выполнения, поэтому здесь собственник уже может использовать конкретные, простые и действенные, инструменты – например, выставление целей по SMART.

Как правильно ставить цели?

На этапе реализации задачи предприниматель часто сталкивается с тем, что качество ее исполнения хромает или попросту задача не выполняется. В 90% случаев это связано не с квалификацией и мотивацией исполнителя, а именно с нечетким планированием – во-первых, формулировка очень туманна и может трактоваться двойственно, во-вторых, цель нигде не зафиксирована (не записана), ни к чему не привязана (непонятно, как она влияет на достижение других целей), и не определена во времени. Сотрудник вынужден выполнять задачу, исходя из своего понимания, и результат на выходе редко когда совпадает с желаемым для руководителя.

Сравните: цель «получить больше прибыли» и «в течении 3-х месяцев увеличить заполняемость ресторана в выходные дни на 30%, в праздничные на 50% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года», с обозначением ресурсов, исполнителей, точек контроля. Последний вариант имеет гораздо больше шансов быть выполненным, так как цель конкретна, измерима, достижима, согласованна с другими целями, и определена во времени (SMART).

Организация планирования по этапам развития бизнеса

Что важно на начальном этапе развития компании

На этом этапе важен постоянный контроль собственника за всеми стадиями выполнения заданий, а точки контроля необходимо расставить с минимальным промежутком. Фактически в малом и среднем бизнесе на первых этапах его развития происходит авторитарное управление – директор компании и его помощники лично контролируют правильное выполнение заданий, вносят быстрые корректировки, при необходимости используют методы санкционирования. Квалификация самих управляющих может быть в разы выше квалификации исполнителей – первые досконально разбираются в товаре, нюансах его производства и сбыта, а вторые просто выполняют данные им инструкции, при этом линейный персонал может быть временно наемным (на сезон) и совершенно неопытным. На этапе становления это скорее плюс, чем недостаток.

Этап первичного целеполагания и планирования

В отличие от предыдущего периода, когда все решения принимает собственник (или люди, с которыми он основал бизнес), и от его профессионализма зависит выживание компании, на этапе, когда бизнес крепнет и набирает обороты, необходимо понимать цели и с кем их реализовывать. Просто исполнителей уже недостаточно – с ростом объемов требуются такие же грамотные и ответственные люди, которые могут принимать решения на местах. Собственник просто физически не может контролировать все и из «ручного» управления компания переходит в режим управления автономного или «полуавтоматического» – выставляются промежуточные точки контроля, по достижении которых управленец проверяет правильность исполнения задач. Сотрудникам предоставляется больше самостоятельности – делегируются задачи самого руководителя, расширяется зона ответственности, им больше доверяют, но и спрашивают с них тоже более взыскательно.

Этот этап является первым этапом стратегического развития бизнеса, когда собственник и менеджмент транслируют свое видение развития компании в качестве прописанных и доведенных до коллектива планов. На этом этапе также необходимо вовлекать персонал в обсуждение путей достижения целей и в создание стратегии развития компании.

Этап подробного планирования с выставлением индивидуальных задач

Второй этап стратегического развития малого и среднего бизнеса связан с ростом компетенций персонала компании и постепенным устранением собственника от оперативного управления. Цели выставляются на более долгий период, и ставятся они не вслепую, руководствуясь только «чутьем» предпринимателя, а на основании конкретной аналитики. Используются различные инструменты анализа - PEST-анализ, анализ пяти сил Портера, аналитическая записка и пр. Все полученные данные ложатся в основу стратегии бизнеса на ближайшие 3-5 лет, а в дальнейшем отслеживается именно достижение или не достижение заявленного курса.

Но просто описать стратегию недостаточно – ее еще нужно детализировать и отслеживать сроки достижение. Поэтому ключевым здесь является составление конкретной программы ее реализации, с четко прописанной ответственностью каждого специалиста и ее постоянный мониторинг.

Бросать операционное управление со стороны собственника на этом этапе ни в коем случае нельзя – но его уже можно и нужно автоматизировать и настроить «под себя», удобно и с минимальными временными затратами.

Этап совершенствования работы компании в соответствии с заданным курсом



Третий этап развития системы стратегического управления можно назвать «тонкой настройкой» – прописанный план совершенствуется, оттачивается, ведется работа над ошибками. Бизнес, который дошел до этого этапа, уже переходит в разряд крупного – здесь начинается формализация бизнес-процессов, декомпозиция глобальных стратегических целей в цели краткосрочные с описанием подробных задач и шагов, составление развернутого целеполагания для каждого подразделения предприятия и многое другое. Это этап, на котором зарождается и описывается корпоративная культура, миссия и ценности компании, управление использует не только инструменты постановки задач, делегирования и контроля, но также активно задействует работу с индивидуальными целями сотрудников (зарождается управление по ценностям).

Этот этап вполне закономерен и достижим, при условии, что компания на предыдущих этапах прошла формализацию целей, конкретизацию задач и постоянное отслеживание их реализации конкретными исполнителями.

Необходимо отметить, что зачастую эффективно настроенная система целеполагания (начальный и первый этап создания системы стратегического управления) полностью устраивает не только ранние стадии развития бизнеса, но и более зрелые компании, которым важна легкость использования системы и простота восприятия нужной информации.

Ключевые тезисы стратегического планирования

Владельцу малого и среднего бизнеса важно понимать, что только одной мысленной «картинки» развития своей компании недостаточно – она должна быть изложена в виде какого-либо документа. Это может быть как и электронная система планирования, так и несколько таблиц, которые позволяют наглядно изложить видение, куда стремится компания и каких целей она должна достичь. Наличие таких четко сформулированных и конкретных задач, разбитых на этапы, позволяет более точно синхронизировать усилия всего персонала, поможет исключить возможные споры и недопонимания, снизит риск возникновения «узких мест» и позволит в любой момент отслеживать, на каком этапе реализации вы находитесь.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии компании, позволяя более системно и адекватно оценивать внутренние ресурсы организации и рыночные возможности ее развития. Наличие такого плана не гарантирует 100%-ного успеха предприятия ведь нельзя исключать ошибок в мотивации, каких-то форс-мажорных обстоятельств или иных факторов. Однако визуализированное планирование, описание собственных целей и их отслеживание в режиме онлайн позволит создать наиболее благоприятные условия для роста компании, ее укрепления на рынке и эффективного распределения имеющихся внутри организации ресурсов.

Примечание: в статье использованы материалы публикаций А.Зарипова.